陷入增長瓶頸的格力,如何度過“中年危機”?
格力電器成立于1991年,到今天已經(jīng)走過了31個年頭。在經(jīng)歷高速增長之后,格力電器的各種問題也開始一一浮現(xiàn)。
危機面前,有的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗,墜入深淵;有的企業(yè)則向死而生,再創(chuàng)輝煌。在發(fā)展的十字路口,格力電器將向哪個方向轉(zhuǎn)彎呢?
(資料圖片僅供參考)
格力的中年危機:增長瓶頸日益凸顯
4月28日,格力發(fā)布了2022年度及2023年第一季度財報。數(shù)據(jù)顯示,2022年格力電器實現(xiàn)總營收同比增長0.26%,歸母凈利潤增長6.26%。今年一季度,格力電器總營收同比增長0.56%,歸母凈利潤增長率僅為2.65%。
不難看出,格力正在陷入增長瓶頸。
究其根本,還是時代變了。隨著房地產(chǎn)逐漸步入飽和階段,空調(diào)市場也進入存量市場時代,空調(diào)消費自然受到影響。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,2020年-2022年空調(diào)零售市場遭遇三連降。并且空調(diào)的保有量已經(jīng)處在較高水平。
更關(guān)鍵的是,相比起美的等其他同行,空調(diào)業(yè)務(wù)對格力來說是“命脈”般的存在。根據(jù)財報,2022年,格力的空調(diào)營收占比從前一年的70.11%升至71.36%。而美的2022年的空調(diào)業(yè)務(wù),只占到總營收的43.8%。
但這條生命線,卻早在2020年就被美的超越了。
那一年,格力空調(diào)產(chǎn)品營收約1178.82億元,同比下滑14.99%;美的空調(diào)營收為1212.15億元,同比增1.34%。
那些年格力追過的風口
相比格力電器占比超過七成的空調(diào)業(yè)務(wù),美的和海爾的復(fù)合格局,顯然更均衡,也更能對抗波動。
更關(guān)鍵的是,友商正在跳出制造業(yè)格局,算的是另一筆賬。
美的的業(yè)務(wù),早已超越了傳統(tǒng)的家用電器。2022年,它的機器人和自動化業(yè)務(wù)實現(xiàn)299.3億元營收,占總營收比例8.7%。并正在向工業(yè)自動化、智慧交通、樓宇科技甚至高端醫(yī)療器械布局。
早在2019年,海爾就開啟了全新的生態(tài)品牌戰(zhàn)略,不同的產(chǎn)品,可以在海爾的整體生態(tài)和場景里,實現(xiàn)彼此鏈接,提升整體體驗,最終互相拉動銷售。
美的與海爾,一個正邁向綜合科技集團,一個選擇走大生態(tài)物聯(lián)網(wǎng)的道路,但格力卻還停留在“好電器,格力造”的階段。
那么是格力不努力轉(zhuǎn)型嗎?其實不然,細數(shù)格力這些年的多元化努力,多個風口都有格力的身影。
從2012年開始,從智能裝備、小家電、到手機、汽車、芯片,格力在許多行業(yè)都有試探、布局,但大多數(shù)都難言成功。
那么格力還有哪些可能的破局方向呢?
已經(jīng)看到的方向一:壯士斷腕,向線上渠道拓展
格力的商業(yè)模式,長期以渠道為王,很經(jīng)典、也很傳統(tǒng)。多年來,格力的核心競爭力之一,就是格力的經(jīng)銷商渠道。格力通過與大型經(jīng)銷商交叉持股的方式,搭建了一個極具粘性的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),讓格力在過去那個以渠道為王的時代,統(tǒng)治了空調(diào)市場20多年。格力曾經(jīng)最引以為豪的是,線下有三萬多家經(jīng)銷商。
因此,當時格力甚至可以與國美的黃光裕叫板,就是不進國美的大賣場。但過去是過去,現(xiàn)在是現(xiàn)在。
經(jīng)銷商入股格力,在10年前對格力的發(fā)展是一種促進,在互聯(lián)網(wǎng)時代,卻是一種掣肘。
實際上,董明珠曾承認格力的線上渠道確實晚了,并痛斥有些人“養(yǎng)尊處優(yōu)、自以為是”,為了抓銷售,董明珠親自搞了十幾次風風火火的直播帶貨,也確實提升了一定的線上市場份額,但高管和一些核心經(jīng)銷商們不干了。
2020年618大促,董明珠創(chuàng)下單場直播銷售額破百億的新紀錄,但其后院卻起火了。僅僅過了兩天,格力就公布了省級經(jīng)銷商京?;ヂ?lián)(原京海擔保)的減持公告。7月,京海再次減持格力股份。
“你們不改變,我就來改變你們”,無奈的董明珠開始對經(jīng)銷商痛下殺手,一邊精簡層級,一邊收回省級銷售公司定價權(quán),只負責提供安裝售后等服務(wù),從賺差價改收服務(wù)費。
在這番操作下,河北格力總經(jīng)銷商徐自發(fā)宣布轉(zhuǎn)投飛利浦空調(diào),河南經(jīng)銷商郭書戰(zhàn)加入了美的,山東經(jīng)銷商段秀峰倒戈奧克斯,格力電器曾經(jīng)的執(zhí)行總裁和總裁助理投入到飛利浦的懷抱。
線下經(jīng)銷商的離去短期看可能會給格力帶來沖擊,但從長期看,這是格力轉(zhuǎn)型線上不得不落下的一子。
已經(jīng)看到的方向二:減少分紅,為第二增長曲線留足糧草
過去高分紅一直是格力的標簽,而最新的分紅方案卻出乎市場預(yù)料。
從年報數(shù)據(jù)來看,格力電器2022年、2023年一季度的營收與上期同比幾乎都是持平,但備受關(guān)注的分紅遠低于預(yù)期。格力電器公司擬向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金股利10元(含稅),合計派現(xiàn)56.14億元(含稅)。需要指出的是,市場曾預(yù)計分紅規(guī)模為每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利20元。
而格力電器2018年-2021年分紅方案分別為10派15元(含稅)、10派12元(含稅)、10派30元(含稅)、10派20元(含稅)。2022年度的10派10元(含稅)是過去5年里分紅力度最小的一次年度分配。
而這次最少分紅的背后或許也提示著格力思路的轉(zhuǎn)變。格力公司是不缺錢,但是從穩(wěn)健經(jīng)營降低負債風險的角度說,格力需要適當減少分紅。這是可以理解,留有一部分錢去更加好發(fā)展企業(yè)其他的業(yè)務(wù)板塊。
2022年,格力電器的經(jīng)營活動現(xiàn)金流出現(xiàn)了大幅增加,同比增長1413.35%,并在2023年保持增長,于今年三月增長到1863.06億元。
雖然股民可能不開心,但事實是,隨著分紅比例的減少,格力電器的現(xiàn)金流還將持續(xù)增加。在大筆資金的注入下,第二增長曲線成型的速度也將越來越快。
未來可能的方向一:學習海爾,加速出海
除了已經(jīng)看到的方向,格力或許還可以從以下三大方向嘗試破局。
第一是學習海爾,加速出海。
隨著國產(chǎn)制造的發(fā)展,國內(nèi)白電市場已經(jīng)逐漸成為存量市場,各大龍頭也在近些年陷入了業(yè)績的瓶頸期,這從格力電器國內(nèi)業(yè)務(wù)營收忽高忽低就可窺見一二。
但海爾一季度卻實現(xiàn)了利潤的雙位數(shù)增長。
海爾智家發(fā)布2023年第一季度業(yè)績報告。一季報顯示,海爾智家Q1實現(xiàn)營業(yè)收入650.66億元,同比增長8%;歸母凈利潤39.71億元,同比增長12.6%;扣非歸母凈利潤37億元,同比增長16%,利潤增速持續(xù)超營收增速。
此外,白電行業(yè)正在面對通脹帶來的產(chǎn)業(yè)鏈原材料價格上漲壓力,以及高昂的出口運輸成本,比起營收和利潤,海爾智家更亮眼的是其盈利水平,海爾智家是白電三巨頭中毛利最高的企業(yè)。
數(shù)據(jù)顯示,2023年Q1海爾智家毛利率為28.70%,美的為24.04%、格力為27.42%。
而海爾能夠?qū)崿F(xiàn)超越的核心就在于其一直堅持的出海戰(zhàn)略。如果用一句話概括海爾的出海策略,就是在新興市場做大自身品牌知名度,在發(fā)達國家市場收購本土知名品牌。對于格力而言,未來或許可以嘗試復(fù)制海爾的成功路徑。
未來可能的方向二:收縮跨界戰(zhàn)線,大力押注工業(yè)機器人
第二是收縮跨界戰(zhàn)線,大力押注工業(yè)機器人。
雖然格力的家底很厚,但也不能總是東一榔頭西一棒子的去跨界。這不僅會造成優(yōu)勢資源的分散,而且會導(dǎo)致大量的資金浪費。
巴菲特有句名言:投資者要學會跨過一尺高的欄桿,而不是試圖去挑戰(zhàn)7尺高的欄桿。這話的意思就是投資者要做簡單的有把握的投資,而不是挑戰(zhàn)難度太大的投資。
對于格力而言也是如此,與其頻頻涉及自己不熟悉的領(lǐng)域,不如應(yīng)該尋找到一個有潛力又適合自己的方向,通過長期的投入,把其培育成第二增長曲線。
從產(chǎn)品端來看,格力電器的工業(yè)制品或許最有可能成為格力未來的第二增長曲線。雖然去年工業(yè)制品僅為75.99億元,占格力電器總營收的4.02%,但同比增速達到了137%。
作為國內(nèi)家電行業(yè)較早啟動和發(fā)展自動化的企業(yè),格力電器在2012年先后設(shè)立自動化辦公室、自動化技術(shù)研究院、自動化設(shè)備制造部、智能裝備技術(shù)研究院等技術(shù)單位;2015年提出將工業(yè)機器人和高檔數(shù)控機床作為該公司未來的兩大研究領(lǐng)域來規(guī)劃布局,諸如此類,不一而足。較厚的技術(shù)沉淀和積極的研發(fā)創(chuàng)新,使得董明珠有底氣說,“我們的空調(diào)能做到極品,我相信自動化設(shè)備一定也能做到極品”。
而從行業(yè)本身看,工業(yè)機器人也有較快的增速。家電歷來是勞動密集型產(chǎn)業(yè),在人力成本大幅增加、中國人口紅利逐漸消失、精密制造提升等客觀因素推動下,工業(yè)機器人在家電領(lǐng)域的應(yīng)用必然會越來越廣泛。
事實上,工業(yè)機器人的發(fā)展與全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移密切相關(guān),工業(yè)4.0時代,家電生產(chǎn)的高度智能化、柔性化成為共識。尤其是中國龐大的制造業(yè)需要向自動化轉(zhuǎn)型,機器人替代人工將是許多企業(yè)的選擇。
因此對于格力這樣的家電制造企業(yè)而言,發(fā)展工業(yè)機器人不僅可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化,也能為自己的主業(yè)降本增效。
未來可能的方向三:尋求高瓴賦能
第三是尋求高瓴賦能。
高瓴資本于2005年創(chuàng)立,梳理其歷史投資,從最早的騰訊,到協(xié)助京東、撮合騰訊與京東合作,到近兩年的私有化并且數(shù)字化改造百麗國際,都證明了其在產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)整合方面的能力。
2008年,正值全球經(jīng)濟危機,幾乎沒人愿意投入資本打造消費品高端品類。張磊迅速捕捉到市場的空白,堅定投資藍月亮開發(fā)洗衣液產(chǎn)品,在虧損階段持續(xù)投資。3年后,藍月亮在高端洗衣液市場中打敗國際巨頭寶潔和聯(lián)合利華,成為中國洗衣液行業(yè)老大。
高瓴投資京東之前,高瓴已經(jīng)通過對零售電商行業(yè)的長期調(diào)查研究,明確了零售電商下一階段的發(fā)展模式。隨著高瓴資本投資入股京東后,還牽線搭橋,讓藍月亮高管與京東接洽,在品牌宣傳和銷售提升方面實現(xiàn)雙方共贏。
2014年高瓴資本投資國內(nèi)知名母嬰童品牌孩子王,幫助其重新梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路徑。同時,在垂直電商為補貼廝殺時,將企業(yè)的核心資源全部投入到線下渠道基礎(chǔ)的夯實和全渠道平臺的開發(fā)和迭代,為后來的O2O戰(zhàn)略快速實施奠定了基礎(chǔ)。
作為格力第一股東的高瓴也要為自己的真金白銀負責,未來高瓴或許也會為格力牽線搭橋。
但以上的種種方向要實現(xiàn),核心其實都是經(jīng)營戰(zhàn)略的改變,而這背后都需要格力管理層的推動,因此格力未來能否破局的關(guān)鍵還是管理層。
參考資料:
1.《董明珠與格力的彎路》,鋅財經(jīng),陳妍
2.《海爾智家出海 “逆襲”美的、格力》,英才雜志,劉超然
3.《董明珠不服:格力多元化的薛定諤結(jié)局》,全天候科技
4.《董明珠贏了,格力輸了》,華商韜略
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